Begin jaren 2000 was ik getuige van een opmerkelijke verandering binnen mijn bedrijf. Met de invoering van een ‘zo doen wij dat handboek’, merkte ik dat medewerkers plotseling alleen nog maar deden wat er zwart op wit stond. Het waren de vroege dagen na onze startup-fase, waarin iedereen flexibel was en deed wat nodig was. Maar naarmate we groeiden, en met ongeveer 60 medewerkers in ons reclamebureau, vonden sommige managers dat er behoefte was aan een heldere structuur. De ingehuurde consultants beaamde dit en adviseerde een duidelijke hiërarchie. Wat een misvatting bleek dat te zijn!
Het intrigeerde me dat wanneer je niemand specifieke taken geeft, alles toch soepel verloopt. Maar zodra je strakke functiebeschrijvingen en vaste werktijden invoert, ontstaat er een mentaliteit van afschuiven en werken mensen alleen nog maar strikt binnen de gegeven kaders. Voor het eerst was ons kantoor steevast om 18:00 leeg, ondanks onze eerdere flexibele werkcultuur.
Uit frustratie besloot ik op een middag om alle functies af te schaffen en het handboek op de brandstapel te sodemieteren. Het moest afgelopen zijn. Al had ik geen idee wat het alternatief was.
Het ontstaan van een spontane Holacratie
Toen ik alle functiebeschrijvingen en regels liet varen, ontstond er aanvankelijk chaos en weerstand. Medewerkers verlangden naar duidelijkheid en kaders. Echter, naarmate ik vasthield aan mijn besluit, begon er iets fascinerends te gebeuren op de werkvloer. Medewerkers organiseerden zich autonoom in variërende teams, gebaseerd op expertise en vaardigheden, en verdeelden taken en verantwoordelijkheden op een natuurlijke manier. Hoewel de term toen nog niet gangbaar was, hadden we onbewust een Holacratie gecreëerd.
Dit proces was echter niet zonder uitdagingen. Hoe bepaal je bijvoorbeeld het salaris van iemand zonder een duidelijke functieomschrijving? En wie draagt de uiteindelijke verantwoordelijkheid voor een project?
Wat betreft het laatste, dat loste zichzelf op. Zonder expliciet verantwoordelijkheden toe te wijzen, nam men ze zelf op. Er was een sterk gevoel van trots; niemand wilde dat een project mislukte, dus binnen elk projectteam nam altijd wel iemand de leiding.
Het salarisvraagstuk was gecompliceerder. Uiteindelijk hebben we een systeem ontwikkeld waarbij medewerkers werden beloond op basis van hun primaire en secundaire vaardigheden, in plaats van een vaste functie.
De valkuilen van Holacratie
Hoewel we jarenlang met succes volgens ons holacratische model hebben gewerkt, was het systeem niet zonder gebreken. Vooral bij het werven van nieuwe medewerkers stuitte we op uitdagingen. Sommige sollicitanten waren enkel bereid te starten als ze een ‘hogere’ functietitel kregen dan ze eerder hadden. Zo wilde een ‘Art-Director’ per se als ‘Senior Art-Director’ in zijn contract worden omschreven. Dit was iets waar wij principieel niet aan begonnen.
Toen ik later mijn onderneming had verlaten en als Ad-Interim verschillende teams ging leiden, kwam ik in aanraking met nog meer aspecten en nuances van het holocratische systeem. De volgende zaken vielen mij op:
Holacratie vereist een diep vertrouwen in elkaars expertise
In mijn team, dat al jaren samenwerkte – sommigen zelfs vanaf het allereerste begin – kende iedereen elkaars sterktes en zwaktes. Hierdoor vormden zich als vanzelf teams met mensen die complementaire vaardigheden en kennis hadden. Zo ontstonden er voor eenvoudigere projecten teams met voornamelijk junior medewerkers, terwijl voor de meer strategische opdrachten ervaren krachten werden ingezet. Niemand hoefde expliciet voor een project te worden aangewezen; dit proces verliep spontaan.
Bij een gelegenheid werd ik als Ad-Interim betrokken bij een innovatief project voor een Fashion App. De oprichter van het project wilde vooral jonge medewerkers in dienst nemen. Dit was deels om kosten te besparen, maar ook om te profiteren van de frisse inzichten die deze jongeren konden bieden. Hoewel ik de waarde inzag van hun frisse perspectieven, was ik van mening dat zij niet volledig betrokken moesten worden bij strategische beslissingen. De oprichter dacht hier echter anders over, wat tot problemen leidde. De jonge, pas afgestudeerde medewerkers kwamen met tal van inspirerende ideeën.
Echter, veel van hun voorstellen waren niet in lijn met de realiteit van ‘de echte wereld’. Dat besefte ik en ook de oprichter. Maar binnen een Holacratie wordt er naar iedereen geluisterd en wordt er gestreefd naar consensus. Wanneer er echter een groot verschil is in kennisniveau en ervaring, kan dit resulteren in eindeloze en inefficiënte discussies. Er ontbrak wederzijds vertrouwen. Ik had op basis van mijn jarenlange ervaring weinig vertrouwen in de capaciteiten van het team. Zij, op hun beurt, wantrouwden mijn aanpak en inzichten vanwege hun theoretische achtergrond en naïviteit. Dit leidde tot conflicten.
Holacratie kan snelheid van ontwikkelen in de weg staan
Hoewel ik uit eigen ervaring weet en vele onderzoeken dit uitwijzen, is Holacratie in de meeste gevallen efficienter en boekt het sneller resultaat. Op een paar uitzonderingen na.
Ik werd als Ad-Interium Marketing manager, samen met enkele anderen ingehuurd om binnen 3 maanden een noodleidende onderneming weer winstgevend te maken. Hiervoor moest er een nieuwe strategie, logistieke operatie, een nieuw platform en een app en een nieuwe winkelconcept ontwikkelt en uitgerolt worden. 3 maanden is ongeveer net 12 maanden te kort aangezien zo’n traject meestal 1 tot anderhalf jaar in beslag neemt.
Hoewel we wel holocratisch wilde werken, was het in dit geval onmogelijk. De tijdsdruk en de projecten waarvoor – vaak op onderbuikgevoel – keuzes gemaakt moesten worden, stond overleg niet toe. In dit geval werkt alleen een directieve aanpak, waarbij van overleg geen sprake was. Op alle fronten moest er sneller dan snel een keuze gemaakt worden en beter een foute keuze dan geen keuze, want anders zou het doek vallen.
Holacratie: een middel, geen einddoel
Hoe futuristisch bedrijven als Samsung, HTC en Apple ook mogen ogen, op het vlak van hun managementstructuur en aansturingsmodel houden sommige nog vast aan verouderde principes. Het was dan ook niet verwonderlijk dat ze onze aanpak vaak niet begrepen. “Wat is precies de rol van die contactpersoon?”, was een vraag die we vaak kregen. Voor ons was Holacratie geen einddoel, maar slechts een manier van werken.
Om naar de buitenwereld toe toch enige helderheid te bieden, gebruikten we op onze website wel enigszins algemene functietitels zoals ‘Projectleider’, ‘Designer’ en ‘Strateeg’. Echter, in de arbeidsovereenkomsten werden deze titels niet expliciet genoemd. Het was simpelweg een façade voor externen.
Holacratie: niet voor elke persoonlijkheid
Zo nu en dan namen we iemand aan die erg enthousiast was over ons holocratische model, maar zich niet volledig bewust was van de proactieve instelling die dat vereiste. Zeer terughoudende en introverte individuen kunnen het lastig vinden om hun plek te ontdekken binnen zo’n structuur. Holacratie vereist assertiviteit en een sterke teamgeest.
Het werd dus snel duidelijk dat echte solisten moeite hadden om zich aan te passen.
In een Holacratie opereer je weliswaar zelfstandig, maar altijd in harmonie met je veranderende teamgenoten. Dit vereist sociale vaardigheden die niet iedereen van nature bezit of heeft meegekregen tijdens hun opvoeding.
Holacratie vereist eigenaarschap dat niet iedereen aankan
In traditioneel management worden bepaalde zaken, zoals conflicten, belangenverstrengelingen, werkattitude, aangepaste werktijden en de keuze van een werkplek, doorgaans aan de leidinggevende overgelaten. Medewerkers bemoeien zich daar doorgaans niet mee, en zien het als de taak van hun superieuren om dergelijke kwesties aan te pakken. Maar binnen een holocratische organisatie worden dit soort zaken op teamniveau aangepakt, en draagt ieder individu hierin een significante verantwoordelijkheid.
Het is niet voor iedereen weggelegd om deze verantwoordelijkheid te erkennen en er naar te handelen. Vooral niet als je jarenlang gewend bent geweest aan een cultuur waarin je je verantwoordelijkheden kon doorschuiven naar een hoger niveau.
Holacratie is niet altijd de veiligste keuze
Hoewel Holacratie ons veel heeft opgeleverd, zou ik er toch niet gerust op zijn als het toegepast werd in een kerncentrale. Zelf kan ik een vliegtuig besturen, maar ook in de cockpit zie ik Holacratie niet zitten. Stel je voor: “Hé Jan, de linkermotor staat in brand en de rechtervleugel is eraf, zullen we even in overleg treden over de volgende stappen?”
Voor beroepen waarin veiligheid van cruciaal belang is, is Holacratie simpelweg niet geschikt. Daar wil je duidelijk en assertief leiderschap hebben. Vooral in crisissituaties is het van het grootste belang dat iedereen exact weet wat zijn of haar taken zijn en wie de eindverantwoordelijke is.
Holacratie en het belang van leiderschap
In een holocratisch systeem is er geen plaats voor traditionele managers; er is behoefte aan echte leiders. Een van de meest passende leiderschapsstijlen binnen Holacratie is het Zachtaardige Leiderschap. Dit omdat traditionele managers, die van nature de behoefte hebben om controle uit te oefenen, vaak moeite hebben met het loslaten van vastgeroeste processen en procedures. Ze zoeken naar grip en zekerheid, terwijl Holacratie juist draait om autonomie, waarbij de verschillende teams zelf inschatten wat in hun specifieke situatie de beste aanpak is.
De roots van Holacracy
Holacracy, een term die in de spotlights kwam rond 2007, is geïntroduceerd door Brian Robertson. Het representeert een organisch bestuursmodel waarbij autoriteit en besluitvorming worden verdeeld onder autonome, zelfsturende teams in plaats van te worden vastgelegd in een traditionele managementhiërarchie. Door de jaren heen heeft dit model steeds meer aan populariteit gewonnen en vandaag de dag passen diverse multinationals en andere bedrijven dit (al dan niet gedeeltelijk) toe in hun organisatiestructuur.
FAQ: Holacratie binnen ondernemingen
Wat is Holacratie?
Holacratie is een organisch bestuursmodel waarbij autoriteit en besluitvorming worden verdeeld onder autonome, zelfsturende teams in plaats van een traditionele managementhiërarchie.
Hoe kan salarisbepaling binnen een holocratisch systeem werken?
Salaris kan worden bepaald op basis van primaire en secundaire vaardigheden van een medewerker, in plaats van een vaste functieomschrijving.
Wat zijn de uitdagingen bij het werven van nieuwe medewerkers binnen een holacratisch systeem?
Sommige sollicitanten verlangen naar duidelijke functietitels en kunnen moeite hebben met het ontbreken van traditionele hiërarchieën.
Wat zijn de voordelen van Holacratie?
Teams organiseren zichzelf op basis van expertise, er ontstaat natuurlijke verdeling van taken, en er is een sterk gevoel van eigenaarschap en trots binnen projectteams.
Zijn er valkuilen binnen Holacratie?
Ja, Holacratie kan niet geschikt zijn voor elk type persoonlijkheid, kan soms de snelheid van ontwikkeling belemmeren en is niet geschikt voor beroepen waar veiligheid cruciaal is.
Hoe past Holacratie in het bredere spectrum van leiderschap?
In een holacratisch systeem is er behoefte aan echte leiders die teams kunnen begeleiden en ondersteunen zonder overmatige controle uit te oefenen.
Is Holacratie voor iedereen geschikt?
Nee, sommige mensen kunnen het moeilijk vinden om zich aan te passen aan een systeem dat assertiviteit en een sterke teamgeest vereist.
Zijn er situaties waarin Holacratie niet werkt?
In situaties waar snelle, duidelijke beslissingen nodig zijn, zoals in crisissituaties, of waar veiligheid van cruciaal belang is, zoals in kerncentrales, is Holacratie mogelijk niet geschikt.
Wat is het belangrijkste om te onthouden over Holacratie?
Holacratie is een middel en geen einddoel. Het vereist aanpassing, flexibiliteit en vertrouwen, maar kan zeer effectief zijn in de juiste omgeving.
