Wordt binnen 30 dagen een Meaningful Profit onderneming en boek goede winsten door jouw onderneming aan te passen aan de menselijke natuur.
Heb jij als stichting of onderneming weleens twijfels of je de dingen allemaal goed doet? Een verdomd goede onderneming legt uit dat het beter kan door de onderneming aan te passen aan de menselijke natuur. Wij noemen dit een Meaningful Profit onderneming, de gulden middenweg tussen de profit en de non-profit sector.
Hierdoor zul je efficiënter en innovatiever werken, meer inkomsten genereren, minder stress op de werkvloer ervaren en meer plezier in het werk hebben. Daarnaast draag je ook nog eens bij aan een betere wereld.
Elke stichting en onderneming kan binnen 30 dagen naar een Meaningful Profit onderneming transformeren. Daarom is dit boek aan het eind voorzien van guidelines welke stappen je hiervoor kunt doorlopen en zo goed geld kunt verdienen.
Voorwoord
Of je nu een goed doel bent of commerciële activiteiten ontplooit, er moet geld in het laatje komen om te groeien, in leven te blijven of niet ten onder te gaan. Om te zorgen dat dit gebeurt zodat je de salarissen en andere kosten kunt betalen, moet je de dingen die je doet, allemaal goed doen.
Maar wat als we je vertellen dat er een manier is om het nog beter te doen. Wat als je met minder inspanning, meer kunt bereiken, het werk leuker wordt en je meer inkomsten zult genereren? Een sprookje? Nee hoor.
Ken je het gezegde, wie goed doet, goed ontmoet? Als je het woord ‘goed’ op twee manieren leest, en toepast dan klopt het helemaal. Een soort universele wet die altijd opgaat. Goed geld verdienen dus. Wij noemen ondernemingen die dit toepassen Meaningful Profit ondernemingen. De gulden middenweg tussen de profit en de non-profit sector. Maar om dat te doen, moet je wel op een andere manier gaan werken en de onderneming aanpassen aan de menselijke natuur. Want van nature is een mens niet gemaakt om alleen maar te geven of alleen maar te nemen.
Juist nu is het tijd dat we toe zijn aan verandering. Minder stress, een gezondere privé- en werk verhouding en meer plezier in wat we doen. Dit komt bij velen gelukkig steeds hoger op de agenda te staan.
Dit boek legt uit waarom de splitsing tussen de profit sector en non-profit sector eigenlijk heel onlogisch is. We leggen uit wat een Meaningful Profit onderneming is, hoe deze werkt en hoe elke onderneming een meaningful profit kan worden.
Zet je schrap, want met alle goede bedoelingen schoppen we wel af en toe tegen wat heilige huisjes en niet iedereen is daar tegen bestand. We dagen je uit om wat je denkt over hoe iets hoort, even los te laten. Vroeger was echt niet alles beter, toch? Een verdomd goede onderneming gaat over het heroverwegen van bestaande organisatiestructuren, denk-, en werkwijzen. Met nieuwe inzichten en guidelines voor een 30 dagen stappenplan kun jij jouw onderneming laten aansluiten bij de menselijke natuur en goed geld gaan verdienen.
INLEIDING
Veel van onze over-, overgrootouders waren erbij; de industriële revolutie! Een tijd waarin ondernemingen en de economie profiteerden van nieuwe innovaties als nooit tevoren. Een ware revolutie waar we vandaag de dag nog steeds op voortborduren. Machines veroverden de wereld en degelijke ambachten van weleer verdwenen in rap tempo de geschiedenisboeken in. Het kon niet snel genoeg gaan en het was één grote vooruitgang die ons leven op veel vlakken eenvoudiger heeft gemaakt.
Maar lang niet alles werd er beter op. Om nog maar niet te spreken van hoe verschrikkelijk vervuilend de machines in die tijd waren. Wat ook zeker geen vooruitgang is gebleken, was het feit dat hele ondernemingen langzaam maar zeker werden ingericht als machines. Alles om maar zo efficiënt mogelijk te produceren. De mens was ineens verworden tot een robot die de machine aanstuurt. Er werd totaal geen rekening gehouden met de menselijke natuur, want die kennis was er toen simpelweg nog niet. Het waren de techneuten met kennis van mechanica die de mens in de machine zo efficiënt mogelijk probeerde te maken.
Woorden als zingeving, intrinsieke motivatie en zelfsturing waren nog niet te vinden in de dikke van Dale. Helaas zijn de weeffouten van toen, ondanks alle mooie bedrijfskunde en managementboeken die er sindsdien over geschreven zijn, tot op de dag van vandaag nog niet voldoende ontrafeld.
De industriële revolutie heeft twee dingen in stroomversnelling gebracht die ons en de wereld werkelijk geen goed doen, maar die we wel als fundament voor een gezonde onderneming zijn gaan zien.
Focus op efficiëntie: Omdat de omvang van bedrijven steeds groter werd, ging alle focus naar het vinden van manieren om al die werknemers zo efficiënt mogelijk aan te sturen en te laten werken.
Winstmaximalisatie: Niet het belang van en de meerwaarde voor de gemeenschap, maar alleen winstmaximalisatie werd het hoogste doel van bedrijven.
Natuurlijk hebben we de afgelopen decennia wel iets bijgeleerd over hoe dit beter kan. Maar nog lang niet genoeg! Zo zien de meeste bedrijven - en dan vooral medewerkers - echt wel in dat er meer is dan alleen maar enorme winsten boeken. Dat je echt niet meer alleen op efficiëntie aan kunt sturen. Er is namelijk in de basis niets mis met efficiëntie en een winstmaximalisatie, maar er is in veel gevallen nog wel altijd wat mis met hoe we die doelen nastreven en hier invulling aan geven.
Het probleem is dat de verbeterslagen die er veelal gemaakt worden binnen het bedrijfsleven, worden toegepast op het systeem dat nog stamt uit de tijd van de industriële revolutie. Een tijd waarin de machine, winstmaximalisatie en de focus op efficiëntie centraal stonden. Een tijd waarin de mens en de maatschappij in de schaduw wegvielen van deze ontwikkeling. Daarom is het echt tijd om te praten over hoe we die machine weer kunnen laten aansluiten bij de menselijke natuur. Het effect daarvan is dat er nog meer winst gemaakt kan worden maar dan wel met respect voor de mens en de maatschappij. Winst op een betekenisvolle manier waar iedereen profijt van heeft. Echte goede winst dus.
HOOFDSTUK 1
De Profit en Non-Profit Sector
Meer winst is waar elke ondernemer en aandeelhouder van droomt en dat kan. Zeker als je betekenisvolle winst na gaat streven en de machine die we nu een organisatie noemen gaan aanpassen aan de menselijke natuur. Er zal efficiënter, creatiever gewerkt en geproduceerd worden, er ontstaat meer groei en zelfs het voortbestaan van de organisatie zal beter gewaarborgd blijven.
Om te begrijpen waarom dat zo is, moeten we even terug in de tijd. Om voor de toekomst klaar te zijn zullen we namelijk moeten leren. Vroeger was niet alles beter, maar gelukkig kunnen we de geschiedenis wel als leermeester gebruiken.
Het ontstaan van de profit- en non-profit sector.
Voor de tijd van de industriële revolutie zorgde voornamelijk de kerk en hun volgelingen voor de minder bedeelden. Daar kwam snel verandering in toen de kerk aan het einde van de 19de eeuw zijn macht en omvang begon te verliezen. De steeds groter wordende ondernemingen deden ook niets. Hun doel was juist zo goedkoop mogelijk arbeidskrachten inhuren, zo veel mogelijk winst maken en de rest deed er niet toe. Dat was het nieuwe normaal geworden.
Het is daarom ook niet raar dat juist aan het begin van de vorige eeuw, de eerste grote non-profit organisaties, waarvan er overigens nog steeds veel bestaan, opgericht werden. De rol van de kerk werd vervangen door non-profits zoals het Rode Kruis, het Leger des Heils en Save the Children. Tijdens een crisis zie je vaker dit soort verschuivingen. Hetzelfde gebeurde ook vlak voor en na de Tweede Wereldoorlog.
Wij nemen nu voor lief dat er een onderscheid is tussen de profit sector en de non-profit sector. Maar bedenk dat voor 1900 er helemaal geen profit of non-profit sector was. Het is een term die aanduidt dat de ene organisatie gericht is op heel veel geld wil verdienen en de ander alleen gericht is op belangeloos ten dienste staan van een nobel doel. We nemen daarbij ook voor lief dat het woord ‘profit’ synoniem staat voor geld of financieel gewin, maar dat is onzin. Profit betekent letterlijk profijt. Financieel gewin kan daar een onderdeel van zijn.
Als je kijkt naar het oude Latijn komt het woord profijt van het woord: profectus, dat zoveel betekent als: groei, voordeel en vooruitgang.
Dat er überhaupt een onderscheid is ontstaan tussen de profit- en non-profit sector is dus eigenlijk heel erg. Want als de ondernemers van toen niet zo gretig waren geworden, was dit helemaal niet nodig geweest. Maar ook het woord profit wordt al decennialang volledig uit z’n verband gerukt. Waarom hebben we duizenden jaren zonder deze twee splijting onze welvaart en welzijn kunnen verbeteren en was het ineens nodig om hier verandering in aan te brengen? Wat als die twee hand in hand kunnen gaan zonder dat de ene groep alleen maar zielige zeehondjes moet gaan redden en de ander als een slavendrijver de winsten en efficiëntie moet gaan opkrikken?
De gulden midden tussen de profit- en non-profit sector ontstaat als we rekening houden met de menselijke natuur. De machine die we nu een organisatie noemen, moet daaraan aangepast worden. De mens is namelijk niet gemaakt om alleen te geven of alleen te nemen. Die twee horen op een natuurlijk manier in balans te zijn, zeker ook binnen jouw organisatie. Die gulden middenweg noemen wij meaningful profit. Profijt nastreven dat jij betekenisvol vindt.
Meaningful Profit. De gulden middenweg
Meaningful Profit is de manier van denken en werken waarvan de onderneming, de medewerkers, de stakeholders, de klanten, je omgeving en jij op allerlei manieren profijt hebben. Maar dan wel die zaken die je wezenlijk betekenisvol vindt.
Hiermee streef je eigenlijk alles na waar je van droomt en waar financieel rendement een onderdeel van is. Als je niet een profit of non-profit, maar een Meaningful profit onderneming bent, komt het het beste van beide werelden bij elkaar.
Southwest Airlines opereert met als missie "het luchtruim te democratiseren".
Enkele jaren geleden maakte de luchtvaartindustrie een inzinking door. Een tijd lang hadden de meeste luchtvaartmaatschappijen moeite om winst te maken.
Southwest Airlines schakelde een team van consultants in om mogelijkheden vast te stellen om meer winst te maken. Deze consultants werkten samen met het financiële team van het bedrijf. De twee teams ontdekten dat Southwest Airlines de inkomsten met 350 miljoen dollar kon verhogen als ze de passagiers extra zouden laten betalen voor hun bagage.
Het financiële team riep de hoogste leidinggevenden van het bedrijf bij elkaar en moedigde hen aan het idee uit te voeren. Ze waren geschokt toen ze een krachtig 'nee' kregen.
"Ons doel is het luchtruim te democratiseren." " Als we geld vragen voor tassen, maken we het moeilijker voor mensen om te vliegen, niet gemakkelijker, en gaan we in tegen onze principes", zeiden de directieleden tegen het financiële team.
Ze besloten Roy Spence in te schakelen, die een 'Bags Fly Free'-marketingcampagne voor de luchtvaartmaatschappij ontwikkelde.
Nog geen jaar later kwamen de topmanagers en het financiële team opnieuw bijeen.
"We hadden het mis toen we suggereerden dat we geld zouden moeten vragen voor tassen," kondigde het financiële team aan, "De Bags Fly Free-campagne heeft Southwest Airlines meer dan 1 miljard dollar opgeleverd."
In plaats van 350 miljoen dollar meer inkomsten, was dat meer dan 1 miljard dollar. De luchtvaartmaatschappij had ook marktaandeel gewonnen. Ze verdienden geld omdat ze vasthielden aan hun missie.
Winst en dus geldelijk gewin is belangrijk om de onderneming draaiend te houden. Ook kun je met dit geld een huis betalen en eten en mooie spullen kopen. Je kunt er zelfs andere mensen mee helpen. De wereld lijkt volledig te draaien om geld. Maar is dat ook werkelijk zo? Is dat het enige waar de wereld om draait?
Daar kom je snel genoeg achter, als je helemaal geen geld meer hebt, kun je beargumenteren. Een tegenargument is echter dat het leven om meer draait dan alleen geldelijk gewin. Geld an sich is niet betekenisvol maar hetgeen je met dat geld wil bereiken wel. Maar veel vaker dan je soms beseft, staat geld juist tussen jou en je ultieme doel in. Omdat we er zo erg de focus op leggen.
Hoe kan de focus op geld tussen jou en je doel in staan?
Een jong ondernemend stel kwam langs voor advies over hun strategie, maar al snel bleek dat hun dromen niet evenredig waren met hun zakelijke ambities.
Ze wilde namelijk een huis in Spanje, eentje in Azië en nog eentje in Nederland. Natuurlijk het liefst alle drie voorzien van prachtig uitzicht, een zwembad en mooie auto’s. Om dat te bereiken gingen ze maar weinig op vakantie en ze werkten veel uren waardoor ze weinig tijd voor hun pasgeboren kindje hadden.
Op het moment van coaching liep de zaak niet zo lekker, dus door alle stress kwamen ze beiden meestal moe thuis. Hierdoor zat een verhaaltje voorlezen of andere kleine dingen die kinderen zo fijn vinden, er meestal niet in.
Op de vraag waarom ze zo hard werkte om al die rijkdom te vergaren was het antwoord: “Zodat onze kleine op die manier een goed leven heeft”.
Toen ze zich realiseerde wat hun antwoord was, besloten ze hun tijd en energie meer op hun kind te richten en minder op de onderneming. Het resultaat was dat ze beide gelukkiger waren en hun kind de aandacht konden geven die hij verdiende. Hun relatie werd ook een heel stuk beter en met al die positieve energie waren ze in staat om binnen 2 maanden hun omzet te verdubbelen. Ondanks dat ze 30% minder waren gaan werken.
De focus op omzet en winst had niet alleen -bijna- hun onderneming ten onder laten gaan, maar ook hun relatie en zelfs mogelijk schade aan hun kind kunnen berokkenen.
Vraagje:
Heb jij een gezonde privé- en werk balans? En je collega’s?
De essentie van een meaningful profit onderneming
Binnen een meaningful profit onderneming staat een bepaalde winstmarge halen gelijk aan andere doelen behalen, zoals persoonlijke groei, zelfsturing, duurzame productie of bijdragen aan maatschappelijke problemen.
Dit lijkt op sociaal of maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzaam ondernemen, of een van de vele andere benamingen die sinds het begin van deze eeuw hippe modewoorden zijn geworden. In essentie is er een groot verschil. Sociaal verantwoord ondernemen is iets dat je naast je commerciële winstoogmerk doet en zegt niets over hoe je bijvoorbeeld de onderneming aanstuurt. Het wordt toegevoegd aan de manier van denken en werken die ontstaan is tijdens de industriële revolutie.
Dick Fosbury heeft in 1968 de sport polsstokhoogspringen revolutionair veranderd. Zolang als de sport bestaat sprong men voorwaarts of zijwaarts over de lat en er werd gedacht dat het maximum aan hoogte bereikt was. Tot Fosbury ten tonele verscheen en de achterwaartse flip introduceerde.
Ook al was hij net als de overige topsporters traditioneel getraind, was hij de allereerste die achterwaarts over de lat heen ging. Fosbury brak daarmee radicaal alle standaarden die toen de norm waren. Hij brak tevens elk record waardoor hij bij de Olympische Spelen in Mexico City het goud mee naar huis mocht nemen. Zijn manier van hoogspringen is inmiddels de standaard en wordt terecht “De Fosbury" genoemd.
Als je betere resultaten wilt bereiken, kun je meestal het beste alle fundamenten onder de loep nemen die tot nu toe de norm zijn en kijken waar er ruimte is voor verbetering. In de transitie naar een meaningful profit onderneming bouw je daarom de hele onderneming vanaf de grond opnieuw op. De missie, de visie, de strategie, de organisatiestructuur en het soort leiderschap, staan volledig in het teken van wat jij betekenisvol vindt en waarbij zoveel mogelijk mensen op zoveel mogelijk manieren kunnen profiteren.
Een betekenisvolle visie en missie
Je kunt hele bibliotheken vullen met boeken over wat een visie en een missie is. Binnen het Meaningful Profit gedachtegoed denken we daar heel simpel over. Visie komt oorspronkelijk van het latijnse woord visionem (nominative visio) en wil zeggen:“daad van zien”. Grote visionairs kunnen voorbij de horizon kijken en daar over dromen. Je kunt een visie dus ook zien als iets waar je in positieve zin over droomt.
Om die droom betekenisvol te maken moet deze over -veel- meer gaan dan geld, marktomvang of ander zakelijk gewin. Een betekenisvolle visie of droom gaat over de ideale wereld die een onderneming voor zich ziet en aan wil en kan bijdragen. Daarnaast moet een betekenisvolle visie mensen in hun hart aanspreken en niet op hun ratio. Je wil bereiken dat alle medewerkers en zelfs klanten hier graag aan bij willen dragen omdat ze het werkelijk belangrijk vinden.
Een monnik liep door een klein dorp en zag werkers in de hete zon druk in de weer met stenen sjouwen en bewerken. Hamers en beitels klonken tot in de verre omtrek en het zweet droop van de werkers hun voorhoofd.
Hij vroeg aan een van de werkers wat er gebouwd ging worden. De werker keek vermoeid en geïrriteerd op en snauwde: “Je ziet toch wat ik doe!" "Ik hak stenen!”.
De monnik knikte beleefd en vroeg: “Ja dat zie ik, maar waar is het voor?” De werker antwoordde nog geïrriteerder: “Dat weet ik niet." Ik ga hier half dood van de hitte en jij maakt je zorgen wat er hier gebouwd wordt? "Scheer je weg!”
De monnik liep door en vroeg aan een van de andere werkers wat er gebouwd werd. De ploeterende en bezwete arbeider antwoordde met een zucht: “Dat weet ik niet." " Ik krijg elke dag mijn loon en dat is het enige dat telt voor mij.”
De monnik liep weer door en zag een werker die ondanks de hitte, het zware werk en het vele zweten een grote glimlach op zijn gezicht had. Weer vroeg hij wat er gebouwd ging worden.
De werker keek op en antwoordde: “Hier komt een tempel.” Geïnteresseerd waarom de werker zo blij was vroeg de monnik: ”Maar heb je het niet ontzettend heet in de felle zon en door dit zware werk?”
De werker antwoordde: “Nee hoor, ik doe dit graag." Dit dorp had nog geen tempel en ik kom hier zelf vandaan. Ik kan niet wachten tot de tempel af is, hoe blij iedereen zal zijn en ik met mijn mede dorpelingen elke dag de tempel kan bezoeken.
Natuurlijk gaat voorgaand verhaal over het creëren van een eindproduct dat in dit geval een tempel is, maar voor een inspirerende en betekenisvolle visie gaat hetzelfde op. Als iedereen die bij de onderneming betrokken is zich met die visie kan verbinden, ontstaat er iets magisch. Alsof je voor een hoger doel werkt. Het gaat niet meer om de steen die je aan het bewerken bent, maar om hoe blij je mensen en de wereld kunt maken met het werk dat je met elkaar doet.
Binnen een Meaningful profit onderneming is de visie dus altijd verbonden met een ideologie. Hierbij moet het businessmodel natuurlijk nog wel van toegevoegde waarde zijn. Voor de non-profit sector is dit de grootste uitdaging. Er is altijd is altijd wel een ideologie, maar vaak absoluut geen business model.
Een missie gaat over de rol die je wilt innemen om de droom tot realiteit te maken. Dat zegt dus niets over je product of dienst, maar iets over wat je bent. Een ouder heeft de rol om een kind op te voeden tot deze uit huis gaat. De vraag is alleen wat voor soort ouder je wil zijn. Op die manier kun je ook een missie omschrijven door te beschrijven wat je precies bent in de wereld en met welke stijl je dat tot uitvoering brengt.
Vraagje:
Welke ontwikkeling speelt er wereldwijd binnen jouw vakgebied dat een negatief effect heeft op de wereld of maatschappij en wat doe jij om dit te verhelpen?
Maak gebruik van natuurlijk leiderschap
Je wil het maximale potentieel van alle medewerkers benutten én ze de bewegingsruimte geven om intrinsiek gemotiveerd bij te kunnen dragen aan de visie en missie. Daarom kent een Meaningful profit onderneming geen managers en hiërarchie en worden functies vervangen door rollen en taken. Er wordt gefocust en aangestuurd op natuurlijk leiderschap.
Management en hiërarchie versus leiderschap
In 1911 was Frederick Winslow Taylor een mijnbouwingenieur in Engeland. Hij zag dat het een ongeorganiseerde chaos in zijn mijn was, waar hij met zijn machine georiënteerde mindset structuur in wilde aanbrengen. Geïnspireerd door hoe je in een manege een wild paard temt en hoe je met een klein tandwiel meerdere andere tandwielen kunt laten draaien, kwam hij op het woord ‘management’.
In een ‘manege’ laat je simpel gezegd een wild paard net zo lang rondjes rennen tot het precies doet wat jij wil. Taylor’s idee was om hiërarchie aan te brengen door een paar mensen ‘manager’ te maken. Deze managers moesten ervoor zorgen dat de rest van de mijnwerkers, die hij zag als resources, als tandwieltjes in een machine, precies deden wat de manager hen opdroeg. Management betekent dan ook letterlijk controle en dat is dodelijk voor motivatie en innovatie.
Leiderschap komt uit de tijd dat we de wereldzeeën veroverden. Een vloot met schepen volgde het leidende schip. Omdat er nog geen communicatiemiddelen waren, moest het leidende schip onder alle omstandigheden, zoals storm of oorlog, zorgen dat het de koers uitzette, maar de rest van de vloot moest daarbij het leidende schip nog wel kunnen volgen.
Omdat binnen een Meaningful profit onderneming geen hiërarchie bestaat, is elke medewerker aangewezen op zijn of haar persoonlijk leiderschap. Er zijn geen functies, maar verschillende rollen en taken en die kunnen ook nog eens per situatie veranderen.
Wil dat zeggen dat iedereen dan altijd overal de leiding neemt? Nee. Per situatie zijn andere kwaliteiten nodig. Degene die ergens goed in is, zet vanuit persoonlijk leiderschap zijn of haar kwaliteiten in. Binnen de groepsdynamiek blijkt in de praktijk dat er altijd één persoon is die de leiding over het geheel neemt. Niet zoals bij hiërarchie, omdat dit in een functie omschrijving staat, maar vanuit natuurlijk leiderschap.
Halverwege de jaren tachtig werkte Doug bij een communicatiebureau in Toronto. Toen hij op een ochtend in zijn kantoor stond, las hij een intrigerende krantenkop.
Een jong postbezorgingsbedrijf, Federal Express, had onlangs zijn klanten beloofd dat ze hun pakketten 'absoluut en zeker' op tijd zouden bezorgen. De kop luidde: "Federal Express-chauffeur huurt helikopter om pakket te bezorgen." Het artikel legde uit dat een chauffeur van Federal Express tijdens een recente sneeuwstorm had geprobeerd een pakket af te leveren. De wegen waren afgesloten en de chauffeur wist dat hij niet op tijd zou zijn met zijn bestelwagen.
Federal Express had zijn klanten beloofd dat het hun pakjes "absoluut en zeker" op tijd zou leveren. Zonder het hoofdkantoor te bellen, nam hij een beslissing. Hij huurde een helikopter, vloog die naar de bestemming en leverde het pakket persoonlijk op tijd af.
Er stond een commentaar in de krant dat luidde: "Deze mensen zullen met Kerstmis failliet zijn." Fred Smith, CEO van Federal Express, weersprak het commentaar later. Hij herhaalde de belofte van het bedrijf om pakketten "absoluut, positief" op tijd te bezorgen. En hij merkte op dat de bezorgers van het bedrijf slim genoeg waren om niet bij elke sneeuwstorm een helikopter in te huren.
Vraagje:
In welke situaties - privé of zakelijk - toon jij zelf persoonlijk leiderschap?
Processen versus minimale spelregels
We zijn er allemaal weleens tegenaan gelopen. Een overheidsinstantie waar je iets niet voor elkaar kon krijgen omdat het juiste proces niet was gevolgd of omdat je niet het correcte vakje had aangevinkt. Een blinde kan nog zien dat eigenlijk alles in orde is en het slechts om een formaliteit gaat, maar de beambte glimlacht vriendelijk en zegt: “Sorry, het proces schrijft voor dat het anders moet."
Nu is er in theorie niets mis met processen en soms zijn ze onvermijdelijk, bijvoorbeeld als je in een kerncentrale werkt of een vliegtuig bestuurt. Zeker bij die kerncentrale mogen we hopen dat de processen heel duidelijk zijn, zodat er niet op het verkeerde knopje gedrukt wordt en niemands veiligheid in het geding komt.
Binnen het bedrijfsleven is het natuurlijk een heel ander verhaal. Consultants kunnen hele mooie lijndiagrammen maken en proberen alle in het leven geroepen processen te stroomlijnen, maar het gevolg is dat dan die processen leidend worden in situaties die juist om creativiteit vragen. Als we al onze werkzaamheden volgens voorgekauwde processen en procedures moeten doen, wordt het vermogen om je eigen intelligentie en gezond verstand te gebruiken lui en dat komt ook de motivatie van medewerkers niet ten goede.
Daarom maak je bij Meaningful Profit gebruik van minimale spelregels. Die werken net iets anders dan processen. Bij processen wordt gekeken wat er allemaal precies wel en niet gedaan moet of mag worden. Bij minimale spelregels wordt gekeken wat er minimaal wel of niet gedaan moet of mag worden. Een klein verschil met een grote uitwerking. Daarnaast is een spelregel een hulpmiddel om het werk eenvoudiger te maken, maar kan de medewerker er naar eigen inzicht van afwijken of invulling aan geven. Spelregels staan niet in steen gebeiteld en vormen daardoor ook geen belemmering om in het belang van klanten of de onderneming te handelen.
Vraagje:
Hoeveel spelregels hanteer je binnen jouw privé situatie en waarom hoeven die niet te worden vastgelegd?
Welke spelregels binnen jouw bedrijf zou je -met de kennis die je nu hebt opgedaan- kunnen schrappen?
Een medewerker kan veel meer zelfstandig dan managers denken
Frederick Taylor hield met zijn mechanische manier van aansturen absoluut geen rekening met de menselijke natuur. Een mens is geen resource en je medewerkers zijn geen tandwieltjes en willen ook niet zo gezien worden. Als je medewerkers serieus wil nemen, hoef je geen proces te formuleren waarin bijvoorbeeld staat dat als je het pand verlaat, je het licht uit moet doen. Al die betuttelende regeltjes geven blijk van wantrouwen in de zelfstandigheid van medewerkers. Het zijn geen kinderen!
Leiderschap is iets wat we elke dag doen. Hoe komt het dat elke medewerkers in staat zijn om voor tonnen een huis te kopen, de juiste hypotheek en verzekering weten af te sluiten, terwijl zijn voor het besteden van tien euro binnen de onderneming waar ze werken, soms wel 20 processen moet doorlopen en om vijf handtekeningen moet vragen. Is dat om diefstal tegen te gaan of omdat vanuit hiërarchie en procesdenken de onderneming controle wil houden, de medewerker niet voor vol aanziet en als vervangbare resource beschouwd?
Vraagje:
Wordt jij zelf op je werk voor vol aangezien en zie je jouw collega’s zelf ook voor vol aan?
HOOFDSTUK 2
De Weeffouten van de Profit en Non-Profit Sector
Omdat de mens van nature niet gemaakt is om alleen maar te geven of alleen maar te nemen zie je in beide sectoren gedragingen ontstaan die in een gezonde groepsdynamiek zelden voorkomen. We passen als het ware ons gedrag aan op basis van binnen welke omgeving we ons bevinden.
Bij het beroemde zogenaamde ‘rietjes experiment’ legden onderzoekers vijf rietjes op tafel waarvan er overduidelijk één korter was dan de rest. Tien personen namen plaats aan de tafel en moesten vertellen of alle rietjes qua lengte gelijk of ongelijk waren.
Toen persoon nummer tien als laatste het antwoord moest geven wist deze niet dat de andere negen acteurs waren en heel bewust zeiden dat alle rietjes dezelfde lengte hadden. Tot wel 86% van de personen besloten om dan ook maar te zeggen dat de lengtes allemaal gelijk waren.
Dit onderzoek is keer op keer op verschillende manieren herhaald en telkens met hetzelfde resultaat.
Wat is er mis met de profit sector
Wees eerlijk, ook jij weet dat niet elke profit onderneming altijd slecht is of slechte dingen doet, maar er zitten er tussen die het wel heel bont maken. Voor die ondernemingen moet alles wijken voor winstmaximalisatie en is de mens nog steeds een robot die de machine aanstuurt. Ze zwichten niet voor zaken als kinderarbeid, dumpen van chemicaliën in de zee of het uitbuiten van medewerkers door ze bijvoorbeeld onbetaald over te laten werken.
Maar zelfs ondernemingen die een hogere moraal hebben en zichzelf een maatschappelijk verantwoorde onderneming noemen, kunnen onbewust onbekwaam hele vervelende dingen doen. Of je in het fenomeen gelooft of niet, het aantal burn-outs is nog nooit zo hoog geweest. Vaak gedreven door slecht management en extreem veeleisende en meestal onzinnige processen en procedures. Tel daar veel te strakke deadlines bij op en het is niet zo verwonderlijk dat zoveel medewerkers afhaken met (mentale) gezondheidsproblemen.
De zorg voor de klant staat vaak heel hoog in het vaandel, zorgen voor de natuur soms ook, maar zorgen voor een maximale winst gaat meestal ten koste van de medewerkers.
Vraagje:
Waar wordt binnen jouw onderneming op aangestuurd en gaat dat ten koste van iets anders?
In 2009 schreef bestsellerauteur Daniel Pink het boek ‘Drive’ waarin hij uitleg geeft wat mensen intrinsiek motiveert en gelukkig maakt op de werkvloer. Gebaseerd op vijftig jaar wetenschappelijk onderzoek naar menselijk gedrag en motivatie. Hij kwam erachter dat mensen behoefte hebben aan autonomie, meesterschap en zingeving en dat die drie voor intrinsieke motivatie zorgen.
Dat is heel wat anders dan veel ondernemingen toen en nu nog steeds denken. De gemiddelde manager gelooft nog steeds dat de financiële beloning of secundaire arbeidsvoorwaarden op nummer een en twee staan en voor motivatie zorgen. Maar dat blijkt dus complete onzin.
Medewerkers willen autonoom kunnen werken en zelf bepalen hoe ze bepaalde dingen aanpakken. Meesterschap gaat over dat ze van nature ergens beter in willen worden en zingeving gaat er over dat iets nut moet hebben. Wat ze doen moet op een positieve manier bijdragen aan een groter geheel waar ze zelf onderdeel van uitmaken.
Wat is er mis met de non-profit sector
Op zich kun je natuurlijk niet tegen een non-profitorganisatie zijn. Ze zetten zich met hart en ziel in voor anderen, dieren of de maatschappij en dat is bewonderenswaardig. Wat ze ook goed begrepen hebben is dat ze alleen maar willen werken met mensen die een hart voor de zaak waar ze voor staan hebben.
Wat ze minder goed begrepen hebben is omgaan met geld en resources. De overhead van een stichting kan oplopen tot wel 90%. Dat wil dus zeggen dat slechts 10% van alle donaties gebruikt kan worden voor het daadwerkelijke doel van de non-profitorganisatie. Laat dat maar even indalen.
Vraagje:
Wat geeft volgens jou een stichting bestaansrecht als de overhead 90% is?
Een goede kennis van ons moest een evaluatie over de efficiëntie doen bij een grote en bekende non-profitorganisatie. Er was een medewerker die er al 40 jaar werkte en eigenlijk wist niemand precies wat hij deed. Bij navraag bleek hij zichzelf de taak toebedeeld te hebben om ongestempelde postzegels in het pand te verzamelen.
Hij was er namelijk jaren geleden achter gekomen dat niet elke postzegel goed afgestempeld werd. Daarom controleerde hij elke dag alle post die ze ontvingen en soms kwam hij dan een postzegel tegen die hergebruikt kon worden.
Hij was apetrots op zijn vinding en wist te vertellen dat hij maandelijks op die manier zeker wel 20 euro bespaarde. In een goede maand kon hij tot wel 30 euro besparen. Dat hij zelf exclusief de kosten voor zijn werkplek 3.000,- per maand kost, daar had hij niet over nagedacht. Want als je iets kunt besparen moet je het doen volgens hem.
Dat efficiëntie en kostenbesparing niet de main focus moeten zijn, is heel iets anders dan er helemaal geen aandacht aan geven. Dat is iets waar veel non-profit organisaties nog veel te leren hebben. Daarnaast kunnen non-profit organisaties soms nog meer verzanden in processen dan de profit organisaties. Want alles moet wel volgens het boekje om iedere uitgave in drievoud te kunnen verantwoorden.
Tot slot is het een groot probleem binnen de non-profit organisaties dat passie en gedrevenheid nog al eens belangrijker gevonden wordt dan daadkracht en talent. Ben je lief en aardig en geloof je met hart en ziel in het doel, dan kun je er aan de slag. Een beetje zwart-wit gesteld, maar er zit een kern van waarheid in.
Conclusie
De ideale wereld bestaat niet, maar zowel de profit als de non-profit sector kunnen veel van elkaar leren. De een op zakelijk gebied en de ander op menselijk en maatschappelijk gebied. Het is onze stelling dat die twee nooit gesplitst hadden moeten worden. Het hoeft namelijk niet het een óf het ander te zijn. Meaningful profit nastreven is het fundament om het beste van beide werelden te omarmen.
HOOFDSTUK 2
De Negen Voordelen van een Meaningful Profit Onderneming
Binnen een Meaningful Profit onderneming draagt alles bij aan het creëren van betekenisvolle waarde. Het resultaat is:
Meer loyaliteit en intrinsieke motivatie van medewerkers
Meer efficiëntie en innovatie op de werkvloer
Minder werkdruk en stress
Grotere klanttevredenheid
Een sterker en beter imago
Meer en loyale klanten
Meer omzet en winst
Een mooiere wereld
Een nalatenschap
Meer loyaliteit en intrinsieke motivatie van medewerkers
Meaningful profit ondernemingen hebben een visie en missie die medewerkers betekenisvol vinden. Ze zijn daarom niet alleen financieel, maar ook met hun hart aan de onderneming verbonden en alleen dat al leidt tot meer loyaliteit en intrinsieke motivatie.
Meer efficiëntie en innovatie op de werkvloer
Omdat ze autonoom kunnen werken, kunnen ze zo gezegd hun ‘ei’ kwijt en zullen ze niet alleen zichzelf, maar ook de hele onderneming verbeteren. Hun vermogen tot creativiteit en innovatie wordt aangesproken omdat ze intrinsiek gemotiveerd zijn.
Daarnaast zorgt het leiderschapsmodel ervoor dat medewerkers meer verantwoordelijkheid nemen. Ze wachten niet af tot de manager een opdracht geeft, maar ze gaan zelf aan de slag om problemen op te lossen en datgene wat niet soepel loopt te verbeteren. Hierdoor wordt de onderneming vanzelf efficiënter en innovatiever. Iedereen draagt zijn steentje bij en iedereen profiteert daarvan.
Vraagje:
Onder welke omstandigheden ben jij zelf het meest efficiënt en innovatief?
Minder werkdruk en stress
Door de manier van werken is er binnen Meaningful Profit ondernemingen minder werkdruk en stress. Er zijn geen managers die naar je snauwen of niet beschikbaar zijn voor een goedkeuring en geen processen die soms tegenwerken. Maar de belangrijkste reden dat medewerkers minder werkdruk en stress ervaren ligt ‘onder water’.
De oorzaak is namelijk dat medewerkers bijdragen aan iets dat ze betekenisvol vinden en dat ook nog eens op hun eigen manier mogen doen. Dat geeft arbeidsvreugde en is de beste remedie tegen stress en werkdruk. Ook als er een keer een te krappe deadline is of er ergens iets verkeerd gaat. Plezier in je werk dat je zinvol vindt, maakt werken tot een feestje.
Grotere klanttevredenheid
Een van de grotere ergernissen van klanten is dat ze tegen processen aanlopen die iets simpels onnodig ingewikkeld of zelfs onmogelijk maken. Meaningful profit ondernemingen hebben dit niet of nauwelijks. Door gebruik te maken van spelregels, de hoge mate van intrinsieke motivatie en persoonlijk leiderschap worden problemen van klanten adequaat en creatief opgelost.
Een sterker en beter imago
Bedrijven die bijdragen aan de maatschappij profiteren standaard al van een sterker en beter imago. Omdat alle medewerkers Meaningful Profit nastreven en dat ook werkelijk van betekenis vinden, ademt de onderneming dit als het ware uit. De klant voelt dat en zeker als de klant dit profijt - de bijdrage aan de maatschappij - ook waardevol vindt, zal hij dit binnen zijn omgeving uitdragen. Omdat aanbevelingen een van de krachtigste vormen van positieve merkcommunicatie zijn, wordt het imago dus niet alleen beter, maar ook sterker.
Meer en loyale klanten
Klanten voelen zich aangetrokken tot ondernemingen die iets betekenisvols nastreven dat zij zelf ook erg belangrijk vinden. Dit schept een band en creëert loyaliteit. Omdat ze trots zijn dat ze klant zijn, zullen ze dit eerder uitdragen aan hun omgeving en in combinatie met een sterker en beter imago zorgt dat voor meer klanten.
Meer winst
De optelsom van creativiteit, innovatie, loyaliteit van medewerkers en klanten en meer en loyale klanten zorgt niet alleen op bepaalde gebieden voor kostenbesparing, maar ook voor aanzienlijk meer omzet en winst. Denk qua kosten vermindering alleen al aan minder ziekteverzuim, minder wervingskosten omdat medewerkers langer verbonden blijven, efficiëntie verbetering door innovatie en klanten die zonder aanzienlijke marketingkosten vanzelf terugkomen, waardoor dit budget voor nieuwe klantenwerving kan worden ingezet.
Een mooiere wereld
Meaningful profit nastreven heeft altijd mede betrekking op de maatschappij. Wat dat is, bepaalt de onderneming zelf, maar de wereld wordt er hoe dan ook mooier van. Omdat de winst geïnvesteerd kan worden in groei zal de onderneming alleen maar meer en meer kunnen bijdragen aan deze betere wereld.
Een nalatenschap
Geen enkele onderneming heeft het eeuwige leven. De afgelopen 50 jaar is de gemiddelde levensverwachting van een onderneming zelfs afgenomen van 50 naar circa 20 jaar. Hoe innovatief ze ook zijn, ook Meaningful Profit ondernemingen zijn eindig. Dat kan komen door technologische innovatie, het uitfaseren van bepaalde diensten of producten door opkomende alternatieven, een fusie of bijvoorbeeld een overname.
Maar als de Meaningful profit onderneming stopt heeft deze in ieder geval een nalatenschap achtergelaten. Er kan dus door de directie, aandeelhouders en medewerkers niet alleen worden teruggekeken op een mooie en winstgevende onderneming, maar ook op hetgeen wat dankzij de onderneming voortleeft in de samenleving.
Vraagje:
Wat zou je graag willen zien als de legacy van jouw onderneming?
HOOFDSTUK 3
HOE WORDT JE EEN MEANINGFUL PROFIT ONDERNEMING
De transformatie van een traditionele profit of non-profit onderneming naar een Meaningful profit onderneming hoeft niet heel groot te zijn. Omdat de onderneming een beroep doet op de intrinsieke motivatie van medewerkers is de wil tot omvorming vaak vele malen groter dan bij ander soort wijzigingen. Medewerkers krijgen er namelijk voor terug dat ze mogen bijdragen aan datgene wat ze zelf ook betekenisvol en dus waardevol vinden.
De fundamentele wijzigingen zijn de transformatie naar:
Een meaningful profit visie en missie
Een profijtplan
Persoonlijk leiderschap
Medewerkers-, en opleidingsbeleid
Minimale spelregels
Taalgebruik
Ontwikkel een meaningful profit visie en missie
“Onze visie is om de grootste meubelmaker van Europa te worden zodat iedereen comfortabel kan zitten”. Geloof jij ‘m? Dit is natuurlijk wel een droom en inderdaad kunnen mensen er profijt van hebben als ze comfortabel kunnen zitten, maar het gaat meer over het doel van de onderneming.
Een betekenisvolle visie heeft betrekking op de wereld of de mensen die daar leven. Het gaat over de grootste kansen waar je aan bij wil dragen of bedreigingen in de toekomst waar je iets aan wil doen. In het geval van de meubelmaker in bovenstaande voorbeeld zou je bijvoorbeeld een visie kunnen formuleren over een wereld waar bomenkap niet meer voorkomt. Je missie, de rol die je daarin speelt, is dan bijvoorbeeld dat je de meest duurzame meubelmaker van Europa bent.
Natuurlijk is het wel belangrijk dat jij en je medewerkers hier ook achter staan en er echt iets bij voelen. Een visie en missie verzinnen werkt niet omdat je dan niet met je hart eraan verbonden bent. Een Meaningful Profit visie inspireert en geeft intrinsieke motivatie, brengt je op innovatieve ideeën en geeft het gevoel dat je er met elkaar actie op wilt ondernemen.
Een hele effectieve methode om in teamverband tot een Meaningful Profit visie te komen is een brainstormsessie, waarbij iedereen inbrengt waar hij of zij over vijf tot tien jaar op hoopt of bang voor is. De spelregel is hierbij dat het wel branche gerelateerd is, maar ook betrekking heeft op de maatschappij, de natuur of een hele grote groep mensen.
Nadat iedereen input gegeven heeft, cluster je de input en geeft met elkaar aan wat de grootste kansen en de grootste bedreigingen zijn. De grootste kans of bedreiging heeft het meestal in zich om herschreven te kunnen worden tot een Meaningful Profit visie.
Daarna is de vraag welke rol je als onderneming kunt spelen om bij te dragen om deze visie - droom - werkelijkheid te laten worden. Het antwoord op die vraag is je missie.
Vraagje:
Wat is de huidige visie en missie van jouw onderneming en kunnen medewerkers zich hier met hun hart aan verbinden?
Stel een profit plan met heldere doelen op
Dat er winst gemaakt moet worden of donaties binnen moeten komen om de onderneming draaiend te houden is een gegeven. Voor niets gaat de zon op. Maar net zo vanzelfsprekend is het dat medewerkers het naar hun zin moeten hebben, het imago positief moet zijn en dat de klanten tevreden zijn. Dat is echter allemaal fundamenteel maar niet waar een Profit plan over gaat. Het is er slechts een onderdeel van.
Bij een Meaningful Profit onderneming worden alle vormen van profijt die de medewerkers, de directie en stakeholders belangrijk vinden in een plan omschreven. Wie kan zowel intern als extern, op welke manier profiteren? Natuurlijk is het ideaal als dit profijt ook bijdraagt aan de grotere droom. Maar niet alles wat je nastreeft hoeft daar een directe bijdragen aan te zijn.
Dit gaat bijvoorbeeld over zaken zoals: Nastreven dat alle medewerkers kunnen groeien in hun leiderschapsrol, dat er een gezonde werk en privé balans is, of dat je de markt van groene of duurzame leveranciers ondersteunt, door alleen met hen zaken te doen. Belangrijk hierbij is dat het om zaken gaat die iedereen binnen de onderneming wezenlijk van belang vind, dat er focus op ligt en indien nodig ook budget voor wordt vrijgemaakt.
Je kunt ook onderzoeken hoe eenvoudig de onderneming een gemeenschap kan laten profiteren van bijvoorbeeld iets wat niet in gebruik is. Kunnen kinderen in de omgeving die geen computer hebben op gezette tijden bijvoorbeeld gebruikmaken van de aanwezige ICT binnen de onderneming? Van dat kleine beetje extra stroomverbruik gaat geen onderneming failliet, maar voor die kinderen die er van mogen profiteren is het heel betekenisvol. Of mag de loods van de onderneming ‘s nachts gebruikt worden voor de opvang van daklozen?
Voor non-profit ondernemingen is het juist van belang om naar het zakelijke aspect te kijken. Welk verdienmodel kan gehanteerd worden om profijt van te hebben? Natuurlijk hoeft dit niet ten koste te gaan van bestaande subsidies of donaties. Het kan natuurlijk wel een welkome aanvulling zijn.
Vraagje:
Wel profijt zou jij na willen streven en zou je jouw collega’s en de maatschappij graag bieden?
Introduceer persoonlijk leiderschap
Het fundament om persoonlijk leiderschap te stimuleren en het maximale potentieel van elk individu binnen de onderneming te benutten is om volledig van management en managementlagen los te komen. Daarna is het cruciaal om functietitels los te laten. Elke functie kan de indruk wekken dat iemand toch iets meer te zeggen heeft en hoger in de boom zit dan de ander en dat is funest voor persoonlijk leiderschap. Je wilt juist stimuleren dat medewerkers overal hun kwaliteiten mogen inzetten als ze denken dat dit nodig is.
Vele ook niet Meaningful Profit ondernemingen hebben verschillende modellen die een alternatief voor hiërarchie en management bieden, al heel succesvol geïmplementeerd. Denk bijvoorbeeld aan Holacratie en Sociocratie, maar een geheel eigen model of een variant is natuurlijk ook mogelijk.
Sommige mensen zijn ervan overtuigd dat wij mensen net als roedeldieren functioneren en dus een sterke leider nodig hebben die ons de weg wijst en vertelt wat we moeten doen. Aan het begin van deze eeuw wilden onderzoekers daarom begrijpen hoe de leiders binnen een kudde hun leiderschap uitvoeren.
Ze observeerde een grote kudde herten die rustig in een grote weide stond te grazen. Het dilemma waar de leider van de kudde voor stond, was waar hij de kudde water zou laten drinken.
Een paar kilometer verderop was een rivier, maar in die rivier zaten ook krokodillen. Heel veel verder was een klein meertje, maar als de kudde niet op tijd vertrok zouden de dieren onderweg kunnen bezwijken van de dorst. Beide keuzes zouden dus slachtoffers kunnen veroorzaken en zelfs een menselijke leider zou dit een lastig dilemma vinden.
Tot grote verbazing van de onderzoekers bleek niet de leider de keuze te maken, maar de groep zelf. Ze zagen dat een aantal herten met hun kop één kant uit gingen staan, terwijl een aantal andere herten de andere kant uit stonden. Gaandeweg gingen er steeds meer herten de ene kant of de andere kant op staan en toen 51% van de herten een bepaalde kant uit stond, vertrok de hele kudde in die richting.
Keer op keer zagen ze hetzelfde fenomeen en niet alleen bij herten. Alle diersoorten werken op dezelfde manier. De leider had geen enkele inbreng in dit soort keuzes. Het enige waar de leider iets over te zeggen had is met welk diertje hij plezier mocht maken.
Wat is Holacracy?
Binnen een holacratisch model krijgen of nemen alle medewerkers op basis van hun vaardigheden per project een rol. Alle activiteiten van de onderneming worden in projecten opgedeeld met heldere uitgangspunten en doelen. Binnen dat tijdelijke project neemt een medewerker een specifiek deelgebied voor zijn of haar rekening.
Wat is sociocratie?
Sociocratie is een variant van holacracy en vaak meer ICT en democratisch gedreven. Eenvoudige spelregels bepalen hoe er een cirkel van medewerkers wordt samengesteld. Vervolgens kan deze cirkel op basis van nog een set spelregels opgedeeld worden in sub-cirkels en sub-sub-cirkels. Elke cirkel kan in de loop van tijd opgeheven worden en er kunnen altijd weer nieuwe cirkels en sub cirkels worden toegevoegd. Hierdoor blijft de onderneming organisch in beweging en kan elke medewerker de talenten inzetten die op dat moment nodig zijn.
Hoe kan een eigen model er uit zien?
Een reclamebureau in Amsterdam met 120 medewerkers werkte heel succesvol met, zoals zij het noemde ‘het piramidemodel’. Boven in de piramide waren vier rollen beschikbaar. Een rol als Leider, een rol als cultuurbewaker, een rol als Budgetbewaker en een rol als Operations bewaker.
Allen waren gekozen door de medewerkers die elk een gelijke stem hadden. De rol waarvoor de vier gekozen werden gaf hen volmacht om alles te doen naar eigen inzicht en dus volledige vrijheid van handelen. Maar als een medewerker het ergens niet met een besluit eens was, kon hij een stemming aanvragen om de betreffende leider af te zetten. Bij een meerderheid van stemmen werd de persoon zijn rol afgenomen en moest er via stemmen een nieuw persoon gekozen worden. De medewerkers hadden overigens geen functie en werden in overleg ingedeeld op een project zoals dat ook binnen holacracy werkt.
Een man te paard zag een groep uitgeputte soldaten een loopgraaf graven. Aan de zijkant stond hun sectieleider die bevelen aan het afblaffen was.
De voorbijganger vroeg de leider waarom hij zijn team niet hielp. De leider zei alleen dat hij de leiding had en zijn mensen vertelden wat ze moesten doen.
De man besloot de soldaten te helpen met graven totdat de loopgraaf klaar was. Daarna benaderde hij de commandant te voet en vertelde hem dat de volgende keer dat zijn rang hem verhindert zijn mannen te steunen, hij het opperbevel moet inlichten - en dat hij er een permanente oplossing voor zal geven.
De sectieleider realiseerde zich toen pas dat de persoon met wie hij sprak niemand minder was dan de historische figuur, generaal Washington.
Implementeer een medewerkers-, en opleidingsbeleid
Elk individu heeft in meer of mindere mate persoonlijke leiderschapskwaliteiten, maar het is wel handig om die door middel van coaching en training continu te verrijken. Net zoals een kok nooit uitgeleerd is op het gebied van koken en een schilder niet op het gebied van schilderen, raakt je ook nooit uitgeleerd op het gebied van leiderschap.
De samenwerking met één of meerdere leiderschapscoaches kan het persoonlijk leiderschap binnen de onderneming verankeren en versterken. Zeker in het begin is dit sterk aan te raden omdat voor een medewerker die bijvoorbeeld jaren voor een autoritaire manager heeft gewerkt, het in die omgeving best lastig kan zijn om de vrijheid te voelen en om leiderschap te tonen.
Sommige medewerkers willen geen leiderschapsrol
Zeker in het begin kan het voor sommige mensen, ondanks coaching, best angstig zijn om leiderschap te tonen. Denk bijvoorbeeld aan medewerkers die vanuit een vorm van perfectionisme geen fouten durven maken. Er zullen ook medewerkers zijn die simpelweg vast willen houden aan hun status of bestaande manier van werken. Ook al biedt je ze een manier van werken die volledig bij de menselijke natuur past, houden ze liever alles bij het oude. Er is in dat geval geen andere keuze dan schoon schip te maken. Je kunt niet én hiërarchisch én holacratisch werken.
Aannamebeleid
Iemand moet de rol op zich nemen om mensen aan te nemen. Tenzij je ook dit een democratische keuze laat zijn. Maar wie het ook doet, of hoe het ook in zijn werk gaat, het is verstandig om hier wel spelregels over af te spreken. Binnen een Meaningful Profit onderneming is het verstandig om een onderscheid te maken tussen primaire en secundaire skills.
Het belang van primaire en secundaire skills
Ieder mens bezit ze primaire en secundaire skills, de een wat meer van de een en de ander is meer ontwikkeld in de andere skill. Wat zijn ze precies en hoe maak je hier nou onderscheid in?
Primaire skills zijn de vaardigheden die je in het alledaagse leven nodig hebt en ook ten toon spreidt. Bijvoorbeeld communicatie skills of organisatie skills. De secundaire skills hebben betrekking op vakinhoudelijke kennis of kunde. Bijvoorbeeld kunnen boekhouden, ontwerpen of het beheersen van een bepaald softwareprogramma.
Binnen een meer traditionele manier van werken wordt vaak vooral gekeken naar de secundaire skills. Oftewel, bezit je de vaardigheden die nodig zijn om een bepaald beroep uit te oefenen. Binnen een Meaningful Profit onderneming is het verstandig om het accent te verleggen naar de primaire skills. Natuurlijk moet iemand de basisvaardigheden beheersen om de rollen en taken op zich te kunnen nemen die nodig zijn, maar bij het ontbreken van management gaat het vooral om wie je bent en waar je goed in bent.
Bijna alle secundaire vaardigheden zijn in principe binnen enkele maanden aan te leren. Voor de primaire vaardigheden kan dit voor velen een veel langer traject zijn. Bijvoorbeeld leren samenwerken, sociaal gedrag vertonen, feedback kunnen geven of ontvangen, zijn veel lastiger om te leren als je dat niet in de basis beheerst.
Vraagje:
Welke primaire kwaliteiten van jezelf of van collega’s blijven binnen jouw onderneming onbenut door gebruik te maken van strak omlijnde functies?
Belonings Methodiek
Op welke manier je medewerkers beloond, is altijd een heet hangijzer. Je doet ‘t eigenlijk nooit goed. Vaak wordt gekozen om te kijken naar een combinatie van leeftijd, arbeidsjaren, functie en behaalde doelen. Binnen een Meaningful profit onderneming valt de factor functie al af, want die bestaat niet meer. Dus hoe dan wel?
Als je in kaart brengt welke primaire en secundaire skills de onderneming nodig heeft kun je die als uitgangspunt nemen om een beloningsmethodiek te ontwerpen. Neem bijvoorbeeld de vaardigheid communicatie. Communicatie is onder te verdelen in feedback geven en ontvangen, to the point kunnen zijn, grenzen kunnen aangeven en kunnen luisteren. Tijdens een evaluatie kun je de medewerker een score laten invullen van bijvoorbeeld één tot tien voor deze vaardigheden en zijn collega’s kunnen dit ook doen. Gezamenlijk kom je dan tot een bepaalde score en door aan die score en per deelgebied een bedrag vast te stellen, kom je tot een beloning voor de medewerker.
Dit is maar een idee, maar je zult een andere manier moeten vinden dan een beloning op basis van een functie.
Definieer de minimale spelregels
Welke afspraken liggen binnen jouw gezin vast en staan omschreven in het handboek: “zo leven wij hier”? Laat ons raden. Geen! Maar binnen een onderneming zijn we er wel dol op. Alle manieren van werken leggen we vast in de meest onmogelijke handboeken. Hoe laat je binnen moet komen, hoe laat je een hap van je boterham mag nemen en met welke vinger je de laptop op moet starten ligt allemaal vast in het processen en procedures boekwerk. Verschrikkelijk.
Binnen je gezin weet je dat je rond tijd X aan tafel verwacht wordt om te eten. Dat ligt niet vast. Ook weet je dat als er vaat op aanrecht staat, dat je die moet afwassen of in de vaatwasser moet stoppen. En als de vaatwasser vol is, dan zet je ‘m aan. Zo simpel is dat.
Nou kun je stellen dat dit ook binnen het gezin weleens niet goed gaat. Zeker als er een paar pubers rondlopen, maar het wordt niet vastgelegd. Zo kan dat binnen een onderneming ook. Meestal zijn er slechts een paar simpele spelregels nodig om een onderneming soepel te laten functioneren. Dan spreken we niet over een kerncentrale of een luchthaven, maar gewoon over een doorsnee onderneming.
Het probleem is namelijk dat hoe meer je vastlegt, hoe minder er zelf nagedacht wordt. Als zwart-wit op papier staat dat de werktijden van 9 tot 5 zijn, is de kans kleiner dat er een uurtje over gewerkt wordt dan als de spelregel is om voor tevreden klanten te zorgen.
Ken je het koffiekannen probleem? Je gebruikt twee koffiekannen zodat als de een leeg is, de ander tenminste nog vol is en er direct verse koffie gezet kan worden in de lege kan. Meestal is het gevolg dat altijd allebei de kannen leeg zijn en de volgende collega tot grote ergernis misgrijpt. Vaak probeert men dit op te lossen met een papiertje boven de kan met de tekst: "Graag geen lege kan terug zetten, maar nieuwe koffie zetten!!!!”
Hoe meer uitroeptekens, hoe beter het werkt denkt men dan. Vervolgens blijkt ook dit niet te werken en wordt er een papiertje naast gehangen met de tekst: "Lees dit papiertje hiernaast!” Een beetje creatieve medewerker tekent er ook nog een pijl bij, maar wat ze ook doen, het lost het probleem niet op. De oplossing? Koop een automatische koffiemachine. Processen werken niet voor dit soort futiliteiten.
Let op je taalgebruik
Een van de kleinste maar wel belangrijke verandering in de transitie naar een Meaningful Profit onderneming is het taalgebruik op de werkvloer. Taal lijkt niet belangrijk, maar is het wel. Kathleen Vos is een onderzoekster die ooit een callcenter van een grote bank primede. Priming is simpel gezegd het veelvuldig gebruik van hele specifieke woorden. Ze deelde de groep op in 2 gelijke groepen en primede de ene groep met negatieve woorden zoals: schulden, geld, onrecht, diefstal en zo meer. Bij de andere groep gebruikte ze positieve woorden zoals: vriendschap, liefde, vergeving en verbinding.
Na afloop deed ze twee experimenten. In het eerste experiment liet ze zogenaamd per ongeluk een pen of een etui vallen. Binnen de groep die met negatieve woorden geprimed was, raapte een aanzienlijk minder aantal mensen de pen of etui op dan bij de andere groep.
In het tweede experiment legde ze een probleemgeval van een klant van de bank voor en vroeg wie het probleem veroorzaakt had. De groep die met positieve woorden geprimed was, legde vele malen vaker de schuld bij de bank neer dan de groep die met negatieve woorden geprimed was. Woorden maken dus wel degelijk uit en hebben invloed op ons gedrag.
De belangrijkste woorden om te vermijden of juist te gebruiken binnen een meaningful profit onderneming zijn:
Medewerker in plaats van werknemer. Een medewerker werkt ergens aan mee en een werknemer neemt werk aan. Daarnaast is een werkgever iemand die werk geeft. Dus ook een te vermijden woord.
Onderneming in plaats van organisatie. Binnen een organisatie organiseer je dingen terwijl je binnen een onderneming dingen onderneemt.
Leider in plaats van manager. Een manager houdt controle en een leider leidt zichzelf, iemand anders of een groep naar een gewenst doel of resultaat.
Resource. Een medewerker is een persoon met idealen en een persoonlijkheid, géén grondstof.
Binnen 30 dagen verdomd goed worden.
30 DAGEN ACTIE PLAN
Waar een wil is, is een weg. Elke onderneming is natuurlijk anders, maar in principe kun je altijd binnen 30 dagen transformeren naar een meaningful profit onderneming. Volg onderstaande guidelines om tot een actieplan te komen. Als je het belangrijk genoeg maakt, dan lukt het.
Week 1. Voorbereiding
Informeer alle medewerkers over Meaningful Profit en het grotere plaatje dat je als ondernemer voor ogen hebt. Dat kun je tijdens een meeting doen, je medewerkers vragen dit boek te lezen, of een combinatie daarvan.
Communiceer de week daarna met de medewerkers en laat ze - als ze die hebben - hun zorgen uiten en neem onduidelijkheden weg.
Presenteer het plan van aanpak. Dat kunnen de volgende actiepunten zijn, of een eigen variant hiervan.
Week 2. Kick-off sessies
Creëer de meest inspirerende visie & missie met elkaar in groepsverband waar de gezamenlijke ideologie van de medewerkers in vertegenwoordigd staat.
Creëer in een aparte sessie een profit plan.
Presenteer de nieuwe visie, missie en het profit plan tijdens een bijeenkomst en laat alle medewerkers beseffen dat dit het bestaansrecht van de onderneming is.
Week 3. Introduceer persoonlijk leiderschap
Onderzoek en kies het model ter vervanging van hiërarchie en management dat het beste bij de onderneming en medewerkers past.
Ontwikkel een beloningsmethodiek die binnen dit model past.
Optioneel: ga een samenwerking aan met een coach of team van coaches die bij de introductie van persoonlijk leiderschap kan helpen.
Week 4. Minimale spelregels
Stel de minimale spelregels op die het fundament vormen voor de nieuwe manier van werken.
Ontdoe je van alle processen.
Dag 30. Profiteer van een feestje
Vier het toekomstige profijt dat jij, de medewerkers, stakeholders, klanten en de wereld van deze transformatie naar een meaningful profit onderneming zullen hebben.
Veelgestelde Vragen
Wat is een Meaningful Profit onderneming?
Een Meaningful Profit onderneming integreert de beste eigenschappen van zowel de profit als de non-profit sectoren. Het richt zich op het genereren van winst op manieren die de samenleving, medewerkers, belanghebbenden en het milieu ten goede komen, door bedrijfsvoering af te stemmen op de menselijke natuur.
Hoe verschilt Meaningful Profit van traditionele bedrijfsmodellen?
In tegenstelling tot traditionele, op winst gerichte of non-profit modellen, streeft Meaningful Profit naar een evenwichtige aanpak, waarbij financiële levensvatbaarheid wordt gewaarborgd terwijl positief wordt bijgedragen aan sociale en milieugerelateerde oorzaken. Het verwerpt het idee dat ondernemingen moeten kiezen tussen winst en zingeving.
Wat zijn de belangrijkste componenten van de overgang naar een Meaningful Profit onderneming?
De overgang omvat het ontwikkelen van een Meaningful Profit visie en missie, het opstellen van een voordeelplan dat verschillende vormen van waarde omvat, en het bevorderen van persoonlijk leiderschap onder medewerkers, terwijl traditionele hiërarchische structuren worden geminimaliseerd.
Welke voordelen bieden Meaningful Profit ondernemingen?
Ze kweken loyale medewerkers, innovatie, en verminderen stress door werk af te stemmen op persoonlijke waarden en maatschappelijke voordelen.
Welke uitdagingen brengt het aannemen van het Meaningful Profit model met zich mee?
Het aannemen van het Meaningful Profit model introduceert uitdagingen zoals het heroriënteren van organisatorische doelen, het hervormen van de bedrijfscultuur, en het meten van succes buiten financiële metrics om. Ondernemingen moeten navigeren door de overgang van een puur op winst gerichte mentaliteit naar een die sociale impact evenveel waardeert, wat veranderingen in leiderschapsaanpak, operationele praktijken en communicatie met belanghebbenden vereist. Het succesvol overwinnen van deze uitdagingen omvat het bevorderen van een cultuur van innovatie, openheid en een diepe toewijding aan de hergedefinieerde missie en waarden van de onderneming.
Hoe draagt een Meaningful Profit onderneming bij aan maatschappelijke verandering?
Een Meaningful Profit onderneming fungeert als een katalysator voor maatschappelijke verandering door sociale doelstellingen te integreren in haar kernactiviteiten en strategieën. Door haar producten, diensten en gemeenschapsbetrokkenheid, geeft het prioriteit aan betekenisvolle impact naast financieel succes, waardoor andere ondernemingen worden geïnspireerd om meer maatschappelijk verantwoorde praktijken aan te nemen, wat bijdraagt aan een bredere systemische verandering.
