Holacratie is volgens velen, waaronder ikzelf, een van de sleutels om zowel de efficiëntie van een onderneming als de medewerkerstevredenheid te optimaliseren. De hoge mate van autonomie en dus bewegingsvrijheid leidt vaak tot meer creativiteit en innovatie op de werkvloer. Echter, bij de implementatie van holacratie zijn er wel een aantal valkuilen. Je vraagt namelijk aan al je medewerkers om persoonlijk leiderschap te tonen, en dat kan best even wennen zijn.
De onderdrukkende werking van ons opleidingssysteem
Al van jongs af aan leren we dat regels noodzakelijk zijn voor samenwerking. Dit wordt al vroeg bijgebracht, vanaf de peuterzaal. We leren om netjes in de rij te staan, op vaste tijden pauze te nemen, een hand op te steken om iets te zeggen, en letterlijk en figuurlijk binnen de lijntjes te kleuren, anders krijgen we geen waardering.
Hoewel ik niet tegen enige vorm van discipline of etiquette ben, beweer ik wel dat deze manier van opleiden niet bijdraagt aan de ontwikkeling van persoonlijk leiderschap, wat essentieel is in een holacratie.
Dit probleem wordt nog groter in het hoger onderwijs en aan universiteiten. Het is daarom niet verrassend dat veel van de meest invloedrijke ondernemers van onze tijd vroegtijdige schoolverlaters zijn. Je wordt opgeleid om je aan te passen aan een eindeloze reeks regels en processen, die je later in het bedrijfsleven moeten beteugelen.
Verstikkende processen en procedures
Veel ondernemingen hebben een dik handboek waarin precies beschreven staat wie wat en hoe doet binnen de organisatie. Het was zelfs een tijdje modieus om een ISO-certificering aan te vragen, die je alleen kreeg als je tot in detail had vastgelegd wie verantwoordelijk was voor bijvoorbeeld de aanschaf van een nieuwe puntenslijper. Zelfs de bakker om de hoek wilde destijds zo’n certificering.
Hoewel Holacratie ook enkele strikte spelregels vereist, hebben al deze aangeleerde regels en processen invloed op hoe de gemiddelde medewerker initieel omgaat met de autonomie en bewegingsvrijheid die Holacratie biedt. Je hebt immers van jongs af aan geleerd dat regels en processen noodzakelijk zijn. Waar vind je anders houvast?
In plaats van te beseffen dat al die regels en processen juist verstikkend werken, voelen medewerkers een soort natuurlijke drang om binnen een zakelijke omgeving nog meer regels en processen te bedenken. Maar zijn regels en processen wel zo natuurlijk?
Iedereen heeft persoonlijke leiderschapskwaliteiten
Als je jonge kinderen ziet spelen, gaan ze helemaal op in hun eigen fantasiewereld, waar regels niet bestaan. Dit lijkt bijna een natuurlijke staat te zijn. Ondanks de druk vanuit hun opleiding om zich aan regels en processen te houden, zie je dat als een groep jongvolwassenen samen op vakantie gaat, zij zich niet strikt aan regels en processen houden. Hoewel er soms iemand in de vriendengroep is die alles wil plannen, streeft iedereen meestal naar vrijheid. Dingen regelen zich vaak vanzelf, wat suggereert dat dit dichter bij de menselijke natuur ligt.
Als deze jongvolwassenen gaan samenwonen met een partner, worden er ook niet strikt regels en processen gehanteerd. Er kunnen onuitgesproken afspraken ontstaan, zoals dat degene die kookt niet hoeft af te wassen, maar hier wordt meestal flexibel mee omgegaan. Dit lijkt waarschijnlijker de menselijke natuur dan het volgen van allerlei regels en processen.
Wij hebben van nature allemaal persoonlijk leiderschap. Iedereen heeft het vermogen om verantwoordelijkheid voor zichzelf en anderen te nemen. Maar in een zakelijke omgeving lijken we deze vaardigheden vaak af te leggen, omdat leiderschap niet overeenkomt met het volgen van strikte regels en processen. Je wordt immers verwacht ‘binnen de lijntjes te kleuren’, nietwaar?
Het is soms moeilijker iets af te leren dan aan te leren
Als je diepgeworteld overtuigd bent – omdat dit je jarenlang is ingeprent – dat de enige manier om efficiënt te werken is door strikte regels en processen te volgen, kan het een grote uitdaging zijn om dit af te leren. Ten eerste omdat het een overtuiging is geworden en ten tweede omdat je geen alternatief kent.
Bovendien is het lastig om van een medewerker te verwachten dat hij of zij persoonlijk leiderschap toont als deze niet weet wat dit inhoudt. Dit vereist training en coaching als een bedrijf besluit om Holacratie in te voeren. Medewerkers zullen in wezen moeten leren om zichzelf te zijn en zich niet te laten leiden door opgelegde regels en processen, maar door hun eigen gezond verstand en inzichten, net zoals ze thuis doen.
De gemiddelde medewerker is volledig in staat om zelfstandig een huis te kopen tegen de juiste prijs, op de juiste plek, een hypotheek af te sluiten, het huis te verzekeren en te verbouwen, enzovoort, ook al zijn ze geen makelaar, financieel expert of aannemer. Wat ze hier doen, is persoonlijk leiderschap tonen binnen hun eigen leefomgeving.
Als ze afleren dat regels en processen fundamenteel zijn, kunnen medewerkers binnen een Holacratie aanleren dat ze hun aangeboren persoonlijke leiderschapsvaardigheden mogen en moeten inzetten om het geheel te laten functioneren.
Conclusie
Holacratie biedt een radicaal alternatief voor traditionele organisatiestructuren, gericht op het verhogen van zowel de efficiëntie als de tevredenheid van medewerkers. Deze benadering, die autonomie en persoonlijk leiderschap benadrukt, breekt met de conventionele hiërarchieën en processen die diepgeworteld zijn in ons opleidingssysteem en bedrijfsculturen. Hoewel de overgang naar holacratie uitdagend kan zijn, gezien de jarenlange conditionering tot het volgen van strikte regels en processen, toont het potentieel voor meer creativiteit, innovatie, en werknemerstevredenheid aan dat deze uitdagingen de moeite waard zijn. Het vereist een fundamentele verschuiving in denken en handelen, zowel van individuele medewerkers als van de organisatie als geheel.
Deze verschuiving naar holacratie illustreert niet alleen de behoefte aan verandering in de manier waarop we werken, maar onderstreept ook de inherente menselijke capaciteit voor aanpassing en persoonlijk leiderschap. Als we de ingesleten paden van traditionele bedrijfsvoering durven te verlaten, kunnen we een werkplek creëren die meer in lijn is met onze natuurlijke neigingen tot autonomie en zelfbestuur, wat uiteindelijk zal leiden tot meer betrokken, tevreden en productieve medewerkers.
FAQ’s
Wat is holacratie en hoe verschilt het van traditionele organisatiestructuren?
Holacratie is een organisatiemodel waarbij de besluitvorming wordt gedecentraliseerd en verdeeld onder zelfsturende teams in plaats van een traditionele hiërarchische structuur. Dit model benadrukt autonomie, persoonlijk leiderschap en flexibiliteit, in tegenstelling tot de conventionele top-down benadering.
Hoe kan holacratie de efficiëntie en medewerkerstevredenheid verbeteren?
Door medewerkers meer autonomie en bewegingsvrijheid te geven, bevordert holacratie creativiteit en innovatie. Dit leidt tot een dynamischere werkomgeving waarin medewerkers meer betrokken zijn en zich gewaardeerd voelen, wat bijdraagt aan zowel de efficiëntie als de tevredenheid.
Welke uitdagingen kunnen ontstaan bij de implementatie van holacratie?
De grootste uitdaging is de verschuiving in mindset. Medewerkers en leiders moeten afstappen van de traditionele regelgebaseerde benadering en leren omgaan met meer vrijheid en persoonlijk leiderschap. Dit kan een aanpassing vereisen in denkwijze, gedrag en bedrijfscultuur.
Waarom is het lastig om traditionele regels en processen af te leren?
Veel mensen zijn van jongs af aan geconditioneerd om regels te volgen en binnen gestructureerde systemen te werken. Deze ingebakken overtuigingen loslaten vergt tijd en kan een uitdaging zijn, vooral als men geen ervaring heeft met alternatieve werkmethoden zoals holacratie.
Hoe kunnen bedrijven hun medewerkers ondersteunen in de overgang naar holacratie?
Bedrijven kunnen hun medewerkers ondersteunen door middel van training en coaching, gericht op het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap en het aanpassen aan een meer autonome werkomgeving. Dit kan onder meer door het aanbieden van workshops, mentoringprogramma’s en door het creëren van een open en ondersteunende bedrijfscultuur.
