top of page

Het Cockpitprincipe: Bescherm of Verbeter de Vitale Kern van je Onderneming in Tijden van Crisis

Tijdens de Tweede Wereldoorlog keerden er na bombardementen in Duitsland regelmatig met kogels doorzeefde Engelse vliegtuigen terug. Niet zelden ontbraken hele delen van de vleugels of de staart, en het was een wonder dat de kist nog kon vliegen.



De ingenieurs werkten dag en nacht om dit probleem op te lossen, want er was een groot tekort aan piloten en vliegtuigen. Ze probeerden van alles, maar hoeveel extra pantser ze ook toevoegden, het vliegtuig werd er niet beter bestuurbaar en zeker niet sneller door.


Tot het moment dat er een ingenieur was die zichzelf een andere vraag stelde dan hoe ze de kogelregen konden afwenden. De vliegtuigen die de terugvlucht hadden gehaald, waren namelijk wel doorzeefd met kogels, maar het vitale gedeelte, de cockpit, was grotendeels intact. Zou het kunnen dat de vliegtuigen die wel bij de cockpit doorzeefd waren het juist niet hadden gehaald en dat daar het probleem zat?


Dat was het moment waarop de ingenieurs alleen de cockpit voorzagen van meer pantser, en ook het moment waarop er meer vliegtuigen de terugvlucht konden realiseren.


Echte problemen oplossen door andere vragen te stellen

Het is vaak voorgekomen dat ik zijdelings of als externe betrokken was bij een reddingsplan van een onderneming. Ik heb zelfs het genoegen gehad dit voor een van mijn eigen ondernemingen te moeten doen omdat we anders kopje onder zouden gaan.


De fout die ik keer op keer zie gebeuren, is dat de eerste focus van een consultant of adviseur ligt op de zogenaamde 'low hanging fruits'. Oftewel, het fruit aan een boom waar je gemakkelijk bij kunt. Ze denken daarmee de vaak financiële problemen van een onderneming op te lossen, maar zelden heeft dit het gewenste resultaat.


Meestal werkt het zelfs averechts, omdat het misschien wel directe winst oplevert, maar ook indirecte gevolgen kan hebben. Net zoals het aanbrengen van pantser op de vleugels van een vliegtuig de kist langzamer en moeilijker bestuurbaar maakt, kunnen diverse eenvoudige bezuinigingen of procesoptimalisaties de onderneming schaden. Het probleem ligt nagenoeg altijd ergens waar het niet direct zichtbaar is. Anders had de ondernemer er wel eerder iets aan gedaan, en dat vraagt om een ander soort vragen.


Voorbeeld van hoe ‘slimme’ keuzes ook schadelijk kunnen zijn: 

Een van mijn ondernemingen kwam door onvoorziene omstandigheden in zwaar weer en we besloten een doorstart te maken. De kern van de onderneming was namelijk nog helemaal gezond. Om dat mogelijk te maken, ging ik helaas in zee met achteraf gezien nogal conservatieve investeerders, genaamd Steef van Berkel en Fred Soers van Suez Capital in Amsterdam. En ja, je begrijpt dat de term 'conservatieve investeerders' een pleonasme is.


Tijdens de doorstart kreeg ik van Steef en Fred als eis om ten minste 40% van mijn medewerkers te ontslaan. Of ik die avond even de Excel-lijst wilde invullen met wie dat moesten gaan worden. Stomverbaasd vroeg ik wat hun reden hiervoor was, want ze waren er bij de due diligence toch ook zelf achter gekomen dat de orderportefeuille overliep en we heel moeilijk goede medewerkers konden vinden. Hun redenatie was dat dit direct zou bijdragen aan de winstgevendheid vanwege de dalende loonkosten en dat wat je niet uitgeeft, alvast in je zak zit. Zo hoort dat nu eenmaal bij een doorstart, was hun geloof.


Waar ze geen rekening mee hielden, is dat de marge die je op deze medewerkers maakt, bijdraagt aan het dekken van de doorlopende kosten zoals de huur en dergelijke. Dus als je met een minder aantal rendabele mensen dezelfde kosten moet betalen, houd je onderaan de streep toch echt minder over.


Dat was dan wel waar volgens Steef en Fred, maar of ik dan toch 10% van de medewerkers ontslag wilde aanbieden. Dus?! Ik ben blij dat Suez Capital tijdens WO-II niet verantwoordelijk was voor de veiligheid van de Engelse piloten, want dan waren we nu nog bezig met pantser op de vleugeltippen te plaatsen. 


Hoe stel je de juiste vragen bij een reddingsplan voor een onderneming

Op ondernemers na die werkelijk niet met geld kunnen omgaan - en ja, die bestaan - gaat er zelden een onderneming failliet door her en der (iets) te veel uit te geven of net te weinig marge te rekenen. Een onderneming gaat failliet als de kernstrategie en activiteiten geen toegevoegde waarde meer hebben binnen de maatschappij.


Dat is dan ook waar de vragen over moeten gaan. Je wilt zeker weten dat er een purpose is, een gedeelde visie en missie, en een onderliggende strategie die er toe doet. Je kunt dit vergelijken met de piloot. De onderneming runt zichzelf niet, dat doet de strategie die voortkomt uit de zingeving, visie en missie. Dat is de piloot en die wil je met pantser te allen tijde beschermen.


Vervolgens wil je weten of de kernactiviteiten waardevol en winstgevend zijn. Soms hoeft dat niet direct in geld uitgedrukt te zijn, maar kan het ook indirect winst en marge opleveren.


Voorbeeld van verliesgevende activeiten die toch winst opleveren

De onderneming, zoals hierboven beschreven, bestond uit verschillende disciplines, zoals een DTP-afdeling, een designafdeling, een developmentafdeling en een evenemententak. Die laatste maakt slechts op sommige projecten winst, maar het merendeel was verliesgevend.


Je kunt je voorstellen wat Fred en Steef van Suez Capital mij voorstelden! Precies, opdoeken die handel! Maar nee, de miljoenenomzet die ze maakte, droeg tot wel 20% marge bij aan de totale marge door al het werk dat ze voor de andere afdelingen genereerde. Zolang ze dus quitte speelde of maar een beetje verlies maakte, was het dus heel rendabel om Events onderdeel te laten uitmaken van het geheel.


Vraag op tijd de juiste externe hulp als je failliet dreigt te gaan

In tijden van crisis en uitdagingen is het van vitaal belang voor ondernemingen om te erkennen wanneer ze externe hulp nodig hebben. Of het nu gaat om het herzien van strategieën, het vinden van nieuwe wegen naar winstgevendheid, of het herdefiniëren van hun kernmissie, externe begeleiding kan een cruciale rol spelen bij het succesvol navigeren door turbulente wateren. 


Als ondernemer kan het verleidelijk zijn om vast te houden aan bekende paden, maar soms is het de frisse blik van een buitenstaander die het verschil kan maken tussen overleven en bloeien. Het verhaal van de vliegtuigen die terugkeerden uit oorlogsgebied met vitale delen intact, herinnert ons eraan dat het beschermen van de kern van een onderneming essentieel is voor langdurig succes. 


Staan daarom open voor nieuwe perspectieven, en durf de stap te zetten naar externe begeleiding wanneer dat nodig is, met als doel je onderneming te revitaliseren en te laten bloeien in een steeds veranderende wereld.


In de omgeving van Amsterdam, Amstelveen en Aalsmeer biedt ik ‘Revitaliseer je Onderneming Coaching en Mentorschap’ en ‘Purpose Driven Business Coaching’. Na meer dan 30 jaar ondernemerschap ken ik de klappen van de sweep en na meer dan 20 jaar coaching kan ik je de inzichten geven die je weer als ondernemer succesvol laten zijn. 

1 weergave0 opmerkingen

Commenti


Recente Artikelen

bottom of page